Vor einigen Wochen saß ich in einem Konferenzraum in Los Angeles. Mir gegenüber: ein Investmentmanager, früher bei einem der großen Streamingdienste, heute bei einem Fonds, der ausschließlich in Unterhaltungsplattformen investiert. Wir sprachen über Deutschland. Er kannte unseren Markt, schätzte unser Handwerk, die Stoffe, die Verlässlichkeit unserer Teams. Dann sagte er einen Satz, den ich seitdem nicht losgeworden bin: „Eure Produktionen können gut sein, aber die Beziehung zu den Zuschauern kontrolliert ihr nicht.“

Er meinte nicht Vertragsklauseln. Er meinte etwas Grundsätzlicheres: Wer kennt seine Zuschauerinnen und Zuschauer – nicht als anonyme Masse, sondern als Individuen mit Gewohnheiten, Präferenzen, echter Zahlungsbereitschaft? Wer sitzt auf den Daten? In Deutschland lautet die Antwort auf alle drei Fragen meistens: nicht wir.

In wenigen Tagen werden beim Festival in Cannes wieder Filme gefeiert. Auch Regisseure und Schauspieler aus Deutschland sind dabei, Valeska Grisebach oder auch Volker Schlöndorff zeigen an der Croisette ihre neuen Werke. Aber jeder Festivalerfolg legt zugleich offen, was uns danach fehlt: die Maschinerie, die aus internationaler Aufmerksamkeit ein zahlendes Publikum macht.

Seit zwei Jahren reden wir vom Abschwung. Weniger Produktionsfreigaben, vorsichtigere Streamer, volatile Kinoumsätze. Ständig fällt das Wort „Krise“. Aber es beschreibt nur die Oberfläche. Was wir erleben, ist kein zyklischer Einbruch, sondern eine strukturelle Neuordnung des gesamten Unterhaltungsmarkts. Der bewertet gerade von Grund auf neu, was wirklich Wert hat, nämlich: Aufmerksamkeit mit Zahlungsbereitschaft, in messbaren, konvertierbaren Einheiten.

Jahrzehntelang redeten in der Branche alle von IP, intellectual property, geistigem Eigentum. Gemeint sind damit bereits existierende Werke wie Romanbestseller, Videospiele oder Comics, die sich aufgrund ihrer Popularität mit weitaus größeren Erfolgsaussichten verfilmen lassen als Originalstoffe. Für Produzenten hieß das: IP sichern, Talente zusammenstellen, Finanzierung schließen, Rechte auswerten.

Die Reihenfolge war klar, die Logik stabil. Heute kehrt sie sich mehr und mehr um. Erst wird Aufmerksamkeit aufgebaut – über Fangemeinden, Plattformen, wiederkehrende Formate. Dann wird monetarisiert: über Kino, Events, Commerce, Lizenzierung. Entscheidend ist, wer die Beziehung zum Publikum kontrolliert und wer die Daten besitzt. Das ist nicht nur eine semantische Verschiebung. Es ist ein neues Betriebssystem.

Wie erfolgreich es funktioniert, können wir in der Popkultur vielerorts beobachten: bei Bands wie BTS, Computerspielen wie „Minecraft“ oder Fernsehserien wie „Squid Game“ – Inhalte verwandeln sich in kurzer Zeit in globale Konsumphänomene, weil die Macher gleich ein ganzes Ökosystem geschaffen haben. Genau diesen Unterschied zwischen „einem Film“ und „einer wiederholbaren Publikumsmaschine“ müssen wir besser verstehen.

Ein erfolgreicher Film ist ein Produkt mit begrenzter Lebensdauer: Erlösspitze rund um den Kinostart, nachgelagerte Auswertung im Home-Entertainment und Fernsehen. Ein IP-Brand dagegen ist ein System: Der einzelne Film steht für eine Marke, die das Publikum kennt und liebt. Im Idealfall verfügt der Hersteller sogar über eigene Distributionskanäle – wie Disney mit seinem Filmverleih und seinem Streamingdienst.

In diesem System sehen viele das Kino als Verlierer – vor allem nach dem Einbruch der Zuschauerzahlen während der Pandemie und dem Boom der Streamer. Ich glaube das nicht. Der Event-Charakter des Kinobesuchs und das Gemeinschaftserlebnis lassen sich digital nicht replizieren. Was sich verändert hat, ist die Peripherie: Sichtbarkeit, Aufmerksamkeitserzeugung, der Weg vom „Ich kenne diesen Film“ zum „Ich kaufe ein Ticket“.

Reichweite und Zahlungsbereitschaft sind zwei verschiedene Dinge. Und sie driften immer mehr auseinander. Die Branche gibt enorme Summen für Awareness aus – also dafür, dass möglichst viele Menschen von einem Film wissen – und verwechselt dies mit Nachfrageerzeugung.

Doch die Konsumenten, die wirklich zahlen wollen, müssen nicht erst erreicht werden – die suchen aktiv. Superkonsumenten und Superzahler machen nur wenige Prozent aller Nutzer aus, sorgen aber für den Großteil der Einnahmen. Um diese Zielgruppe zu erweitern, müssten wir mehr über sie wissen. Das Problem liegt nicht im Budget, sondern in der Zielgenauigkeit – und die setzt Daten voraus, die wir meist nicht haben.

Das Gute ist: Beim Kino sind hohe Gewinnmargen möglich. Der Erlös pro konsumierter Stunde liegt rund 20-mal höher als beim Streaming und über 100-mal höher als bei werbefinanzierten Plattformen wie YouTube. Doch diese Zahl ist kein Trost, sondern eine Aufgabe: Das Kino ist zwar strukturell unser bestes Monetarisierungsformat – aber nur dann, wenn wir die Menschen, die kommen wollen, auch wirklich erreichen.

Die Konsequenz lautet: Kino nicht mehr als Massenmedium zu begreifen, sondern als Premium-Event, das die zahlungsbereiten Superkonsumenten gezielt adressiert. Es fragt sich daher, ob das viele Geld, das in möglichst breit angelegte Social-Media-Kampagnen gesteckt wird, weil dort am meisten Aufmerksamkeit generiert wird, wirklich gut investiert ist. Was nützt es, wenn ein Film in aller Munde ist, aber vor leeren Sitzreihen läuft?

Die amerikanischen Studios rechnen systematisch alles durch – Portfolio-Modelle, Risikoverteilung, Wahrscheinlichkeiten. Wir dagegen spielen oft mit einem einzigen Chip: zu wenige Projekte, zu wenige Berührungspunkte, zu wenig Datenfeedback. Und dann wundern wir uns über das Ergebnis.

Diese deutsche Zaghaftigkeit, diese mangelnde Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Entwicklungen, zeigt sich vielleicht nirgendwo so deutlich wie bei den Verticals, den fürs Smartphone gedrehten Kurzserien mit kleinen Budgets. Hierzulande werden sie gern als „TikTok-Trash“ abgetan, wohl auch deshalb, weil sie bisweilen an Soap-Operas erinnern. Doch Verticals sind kein ästhetisches Statement. Sie sind ein auf Zahlung ausgelegtes Produktdesign: mobile first, Cliffhanger-getrieben, datengetestet.

In China sind Duanjus, wie diese Formate dort genannt werden, seit 2018 erfolgreich. Die Erlöse stiegen von rund 500 Millionen Dollar (2021) auf 7 Milliarden (2024) und sollen 16 Milliarden bis 2030 übersteigen. Außerhalb Chinas lag der Markt schon 2024 bei 1,4 Milliarden Dollar – mit einem prognostizierten Zielwert von 9,5 Milliarden bis 2030. Das sind alles andere als Nischenzahlen.

Die Erklärung für diesen Boom liegt in der Nutzungssituation: Verticals sind digitale Snacks. Sie docken an unsere alltäglichen Mikromomente an – Pause, Pendeln, Warten. Sie sind kein Kinoersatz. Sie sind ein anderes Nutzungsfenster, das bisher von niemandem in der Film- und Fernsehlandschaft wirklich geöffnet worden ist.

Es gab vor einigen Jahren eine grandios gescheiterte Plattform in diesem Segment, von der wir lernen können: Quibi. Jeffrey Katzenberg, einst Studiochef bei Disney, hatte 1,75 Milliarden Dollar eingesammelt und wollte Premium-Kurzinhalte nach Hollywoodstandard auf dem Smartphone etablieren – Abonnement, teure Produktionen, bekannte Namen. Die Plattform scheiterte nach einem halben Jahr.

Der Fehler lag nicht im Format, sondern im Geschäftsmodell: klassisches Mediendenken in einem Markt, der eine völlig andere Logik verlangt. Es gab keine kostenfreien Lockangebote, kein Pay-per-Episode-Zahlungsmodell, kein Verständnis dafür, wie sich mobile Nutzer wirklich verhalten.

Das ist bei den Verticals ganz anders: Es gibt einen kostenfreien Probeeinstieg mit sehr geringen Kosten für den Verbraucher, dann bezahlt man pro Episode und bekommt Boni für die Vermittlung neuer Nutzer. Die Logik kommt aus dem Mobile Gaming. Auch hier ist es wie beim Kino: Ein kleiner Anteil der Nutzer sorgt für einen überproportionalen Teil der Erlöse – von denen in erster Linie die Betreiber der Distributionsplattform profitieren. Das sollte uns zum Nachdenken bringen. Nicht darüber, ob wir Verticals produzieren wollen. Sondern darüber, wie wir die Distributionsinfrastruktur dafür schaffen.

Hier liegt Deutschlands strukturelles Problem. Wir sind stark in der Herstellung, aber schwach in der Plattform-Ökonomie. Viele Produzenten, Verleiher und Kinobetreiber wissen erschreckend wenig über ihre Kunden – ein enormer Wettbewerbsnachteil gegenüber den großen Streamern. Wer kommt wieder und warum? Welche Zielgruppen reagieren auf welche Impulse? Welche Stoffe konvertieren in Zahlungsbereitschaft?

Doch die Filmtheater teilen ihre Daten kaum systematisch mit Herstellern und Auswertern. Verleiher geben Informationen selten aufgeschlüsselt zurück. Produzenten bekommen oft nur aggregierte Zahlen. Gemeinsame Datenplattformen existieren praktisch nicht. Jeder arbeitet mit einem Ausschnitt des Bildes – niemand mit dem Ganzen. In der Plattform-Welt undenkbar. Dort sind Daten nicht Beifang, sondern Produktionsmittel.

Die asiatischen Erfolgsgeschichten zeigen, wie es geht. Die K-Pop-Gruppe BTS hat ihre Fangemeinde in ein Multimilliarden-Ökosystem aus Liveevents, Merchandise und Plattform-Lizenzen verwandelt. Pokémon hat aus einem Gameboy-Spiel ein globales Crossmedia-Imperium gemacht. Das Muster ist konsistent: Community first. Dann Monetarisierung über verschiedene Formate. Wir sollten dies ernsthaft studieren.

Unser Fördersystem ist stark projektbezogen und kulturpolitisch legitimiert. Es finanziert Inhalte, nicht Wertschöpfungsketten, jedenfalls nicht systematisch. Wer Strukturen für den Direktvertrieb an Endkundinnen aufbauen, Datenkompetenz entwickeln oder Markenstrategien verfolgen will, findet dafür nur begrenzt passende Instrumente. Das bedeutet nicht, dass Förderung falsch ist. Ohne staatliche Unterstützung gäbe es im Kino keine Vielfalt. Aber Förderung allein ist keine Wettbewerbsstrategie, und die Voraussetzung dafür, dass sie eine werden kann, ist eine deutlich erweiterte Definition von Kultur.

Ich glaube nicht, dass das Kino stirbt. Ich glaube nicht einmal, dass der deutsche Film stirbt. Die Nachfrage nach Geschichten ist ungebrochen, und gerade mit dem Kino hat man, wenn man es richtig macht, viele Profitmöglichkeiten. Das unterscheidet Kino fundamental von Streaming und Fernsehen, wo man die erfolgreichste Produktion der Welt abliefern kann und trotzdem kaum mehr verdient. Aber der Markt ist ehrlicher geworden. Ein Film reicht nicht mehr als isoliertes Produkt. Er braucht eine Strategie, wie er sein Publikum findet, bindet und monetarisiert – über Kino hinaus, über mehrere Formate hinweg. Die entscheidende Frage lautet nicht: Wie retten wir das Kino? Die entscheidende Frage lautet: Lernen wir, Aufmerksamkeit systematisch in ökonomische Substanz zu übersetzen? Oder überlassen wir das weiterhin anderen?

Wenn Sie möchten, mache ich daraus direkt auch eine reine Rohfassung ohne Überschrift und Hervorhebungen.